Há alguns anos, a moda dentro dos setores de RH das empresas passou a ser agendar datas e encontrar a fórmula perfeita para dar feedback aos funcionários, de forma programada. Discutiu-se de quanto em quanto tempo era necessário passar feedback, como seria a melhor forma de iniciar e terminar a conversa, quais assuntos não poderiam ficar de fora do papo. As equipes de RH ficaram encarregadas de marcar horários e comunicar os erros ou acertos.
Tudo muito bonito, muito organizado, muito teatral. A gente sabe o quanto é importante saber como estamos nos saindo nos trabalhos que fazemos ou que alguém nos aponte os erros que cometemos, mas não é com uma sessão muito bem planejada a cada dois meses que isso vai trazer algum tipo de consequência positiva.
Feedback precisa ser inquietante, gerar ações, ser específico e imediato para gerar bons resultados. E nenhuma fórmula mágica, como a tão conhecida sanduíche, será tão eficiente quanto aquela que se encaixa melhor para cada funcionário de sua empresa.
Feedback precisa ser imediato
Você lembra daquele arquivo que você redigiu de forma errada e causou uma confusão imensa na reunião com o cliente há três semanas atrás? Pois então, já passou. O erro ficou lá atrás, não trouxe nenhuma consequência negativa diretamente para você e provavelmente foi repetido inúmeras vezes nesse meio tempo.
Uma das formas mais eficientes de alertar um funcionário para um erro ou de aperfeiçoar um trabalho é tratando do ocorrido com rapidez. Se algo não está dando certo hoje, a partir de amanhã os esforços já tem que ser voltados para isso. E não precisa ser imediato só com feedback negativo. Reconhecimento também gera mais produtividade e melhores resultados.
Feedback precisa ser específico
Comentários gerais como “Seu trabalho precisa melhorar” ou “Eu não fiquei muito impressionado com o resultado” vão deixar os seus funcionários confusos e no escuro sobre o que fazer para que aquela situação seja corrigida. Feedback precisa ser focado em tarefas, claro e direto ao ponto. Seja específico, determine uma ação para consertar o erro e avalie o trabalho depois que ela for realizada.
Feedback precisa ser personalizado
Não estou falando aqui que é para levar a conversa para o lado pessoal, pelo contrário. Ser responsável por transmitir feedbacks se trata de conhecer a equipe com que se trabalha e saber qual a melhor forma de transmitir a informação para cada funcionário. Claro que é preciso que toda a equipe saiba receber críticas de forma saudável, mas quando a relação é mais próxima e o histórico da pessoa é levado em conta, tudo fica mais simples e efetivo.
Não só o RH é responsável por feedback
Aqui vai a parte mais importante da história: não só o RH é responsável por conversar com os funcionários sobre seus desempenhos na empresa e fomentar dentre os departamentos que feedback é necessário. Cada gestor é responsável pelo seu departamento. Um feedback transmitido pelo gerente do projeto à um membro da equipe logo depois da tarefa ficar pronta é muito mais eficiente e produtivo do que algo que passa por duas ou três pessoas antes de chegar ao destino.
O principal propósito do feedback é ajudar cada pessoa a entender onde ela está com relação a um comportamento. Por isso é tão importante que a conversa seja construtiva, firme e sincera. Não é preciso ficar brincando de novela para transmitir uma crítica, com começo -> meio -> fim, de acordo com o script de do´s e dont´s ao passar um feedback – seja ela positiva ou negativa. Menos teatro, mais responsabilidade e mais assertividade no momento em que os fatos acontecem geram mais resultados.
* Adriano Meirinho é CMO e co-fundador do Celcoin, aplicativo de serviços financeiros para quem não possui conta em banco. Executivo de Marketing com MBA em Administração de Negócios do Varejo pela FIA-USP e certificação em Practitioner em Programação Neurolinguística (PNL), Meirinho acumula experiência de mais de 18 anos em marketing e propaganda, com passagens em importantes empresas, como Oppa e Catho On-line, onde recebeu seis prêmios Top Of The Mind de 2006 a 2012 e três prêmios Ibest, nos anos de 2002 e 2004.